乐购换血：阶段性胜利没有完全实现

　　鲍睿琪(Paul　Ritchie)接替的是Tesco乐购的“亚洲英雄”——施敦庭 (Tim　Ash-down)，总部本希望后者能在中国重现乐购韩国的奇迹。在那里，Tesco占据着一半的市场份额，它以19亿美元收购了家乐福在韩国36家门店，而沃尔玛早已在2006年被迫退出了韩国市场。

　　但15个月后，施敦庭显然没带来太多好的迹象。所以，2012年5月，这是鲍睿琪履新中国区CEO的日子，同时宣布的是Tesco超市和Tesco地产两大业务的整合，这被媒体解读为一场涉及到三分之二中国员工的“大地震”。

　　总部对中国区业务的预期看上去并没有什么改变，他们在2010年时定下的誓言是在2015年内实现中国年销售额翻两番，达到40亿英镑。这足以保证它进入前三名，乐购有一个不成文的规定，在任何市场，要么前三名，要么就退出。

　　Tesco全球CEO克拉克(Philip　Clark)是个不折不扣的中国“狂热分子”，在他2010年初上任之后的每个财报发布会上，“中国”都是他提到次数最多的字眼之一，“未来英国市场的增长潜力仍在，但亚洲市场的发展潜力不可小视，尤其在中国，在很长一段时间里，我们都可以打造相当数量的超市。”因此，在相继退出日本和美国市场之后，同样欠缺亮点的中国业务反而被放在了更高的战略位置。

　　鲍睿琪的改变大刀阔斧，总部越来越意识到本土化和放权对于这样一个复杂的市场来说有多重要。于是，他先是整合了业务架构，全国统一调度运营。紧接着，就是一连串的开店和关店，乐购在今年上半年的开店速度远超过沃尔玛和家乐福，但同样的，它的关店数量也位居前列。

　　Tesco中国正在给自己“换血”，这被鲍睿琪认为是“修正之前错误的合理方式”。他认为“阶段性的胜利”是在中国找到一种可持续增长和盈利的模式，“但我们现在还没有完全实现。”

　　而克拉克看上去给了鲍睿琪足够的时间，在Tesco去年的财务报表中，有一句话意味深长：“这不是一次短跑，而是一场马拉松。”

　　中国手术

　　鲍睿琪接的是一个“急茬儿”，几个前任并没有给他留下多好的摊子，一上任，他就要立即进入角色。

　　“他自己就是变革的一部分。”Tesco中国公共事务部高级副总裁陆海清说。鲍睿琪其实是中国新战略的执行者，一个很明显的信号就是在宣布他的任命之时，地产业务也同时被合并进来。

　　媒体对此的解读是Tesco将要放弃自建物业为主的方式，而是转向更容易扩张的租赁模式。Tesco在全球自建门店与租赁店铺的比例约为8∶2，这被认为是其商业模式中最独特的价值。竞争对手中，家乐福以租赁物业为主，沃尔玛则更习惯与深国投、嘉德置地等投资公司合作建造物业。

　　如今总部在这两种模式上的犹豫是显而易见的，因为之前的逻辑，Tesco生生错过了2007年和2008年两个黄金(1222.40,-29.50,-2.36%)发展期。那时它在中国每年的新店数量都不超过10家，而在此期间，沃尔玛已经在中国55个城市开设了104家门店，家乐福也挺进了38个城市。

　　前Tesco中国首席执行官陶迩康曾这样解释这个有些另类的扩张方式：“面积达3万平方米的乐都汇购物广场建造成本仅为5亿元，这在英国只够开一家门店。”从2009年成立地产公司开始，在几乎所有的商业地产行业会议和招商、土地论坛上，Tesco都是推介自己和寻找土地最活跃的那一个。

　　在2010年乐都汇(Tesco自建商业购物中心的品牌)的签约仪式上，前Tesco地产CEO霍兰乐高调宣称到2015年，将在国内开出80家购物中心，乐购自有投资200亿，其他合作伙伴投资400亿。“这意味着，乐购未来5年在中国开发的商铺面积，将超过其在英国的80年总和。”在《金融时报》看来，这个计划不可思议，但可以预见到的是，中国的土地价格迟早会让自建物业变成成本的负担。

　　看上去只是扩张方式的不同，却决定了这家公司的基因，它究竟是一家地产公司，还是一家零售公司？“我们最需要改变的是对客户需求的关注。”让鲍睿琪忧虑的反而不是自建和租赁的问题，而是在消费者的清单里，Tesco已经很难进入前三名。“只要能抓住客户需求，什么业态都不重要。”在陆海清看来，鲍睿琪最大的不同在于他非常清楚地把Tesco归为一个零售公司，而且不断地给员工灌输所谓的“心之首选”的概念，“我们要时刻地去想自己需要做什么，因为客户的需求总是源源不断的。”

　　但此时的Tesco中国，已不能像三年前施敦庭刚刚上任时那样从容，这不仅仅受制于恶劣的外部环境，面对着已经根深蒂固的商业逻辑，鲍睿琪还要有足够多的“斗争经验”，如何去智慧地影响总部那些高傲的英国人，为自己争取更多的资源？

　　今年2月，沃尔玛高层在电子邮件中称，这家公司正在经历着7年来最糟糕的阶段，在中华全国商业信息中心发布的数据中，去年全球前三名的外资零售企业在华开店幅度同比降低了27%，且都出现了关店现象。家乐福关了两家，沃尔玛和Tesco都关了5家。三大巨头在同一年相继换帅，这被认为是中国零售行业“外资时代”的结束，沃尔玛曾经一年开53家门店的辉煌似乎很难再重演。

　　从去年开始，Tesco就开始谨慎地对待一切。它搁置了在英国新开店面的计划，克拉克也带头拒绝了奖金，“我对公司在英国的业绩表现不太满意，因此这次的奖金我一分也不会要。”

　　连着几份财报中，Tesco都用了“谨慎”这个词。鲍睿琪说这是他“遇到的最具有挑战性的工作”，显而易见，总部的要求很高，他既要迅速地通过开店去缩小与竞争对手的距离，又要保证业务版图中的每一个部分都够得上“谨慎”这个标准，也就是要去盈利。

　　Tesco有85%的收入来自于英国本土，这决定着总部高层做出的大部分决策都基于这个市场。一些来自于区域市场非常创新的想法也要严格地经过既定的流程，由总部团队收集和分析后，本土先试行，然后推广到东欧，其次才是亚洲，这样的顺序显然不是市场需求所推动的。“如此有损价值的全球化战略，Tesco还能固执多久？”《卫报》的评论丝毫不留情面。

　　上个月，克拉克又一次来到了中国，他明显加大了巡查这个市场的频次。“我们花了一天半的时候去看中国业务的情况，一起讨论总部该如何去支持中国的业务。我不断地告诉他，给我钱，让我去开更多的门店。”鲍睿琪称。在这一点上，他表现得很强势。

　　之后发生的一切都证明了鲍睿琪策略的正确性，包括总部和亚太区在内，都给予了中国最大的支持。鲍睿琪开始有机会去做他的前任没做过的事情，包括收权，“我们终于可以形成一个合力了。”他在组织架构上的调整，让这家公司开始步调一致。

　　换血

　　他最近忙的事情就是电子商务的上线，其实Tesco中国早就把这项业务提上日程了，但迟迟都未落地。在去年的财报中，Tesco全球的线上销售额首次达到了30亿英镑，在中国之前，电商落地的9个国家中有一些已经实现了盈利。

　　并没有多少人看好这块业务，尤其是在Tesco中国的门店网络还没完全铺好的情况下。在泰国，有超过600家的门店可以迅速地组成电商业务的配送网络，而在面积更为广袤的中国，Tesco现在也只有不到150家各种业态的门店。

　　Tesco其实更希望阻止一种趋势，消费者本来到亚马逊[微博]只是为了寻找某一种商品，但结果往往被上边的促销广告所吸引，而购买了大批的家居用品。这种购物习惯在美国已经司空见惯。因此，克拉克一直在强调电商业务的重要性，他甚至为此在数字技术方面增加了7.5亿美元的投资。

　　鲍睿琪也看到了诸多困难，但他知道非上不可。因此，在真正落地时，电商业务初期的配送范围只是上海内环地区。“这是未来的业务趋势，我们必须要做这个事情。”他称。

　　而对于他来讲，更要紧的当然是开店和关店。鲍睿琪并不认同媒体报道中所说的Tesco中国正在进一步缩小市场范围，从原来的五个市场集中到现在的三个。但很显然，在“谨慎”的策略下，他的门店调整策略更有针对性，“我们的确需要在某一个区域形成优势。”

　　青岛市人民路的乐都汇是Tesco在中国的第一家自建购物中心，因为包括租金上涨在内的各种原因，它被关店了。但这并不代表着它放弃了青岛市场，明霞路的乐购项目重新启动，而且把原有的3万平方米扩容到6.6万平方米。“关店可以说是公司的一种业务，它让我们的资源配置更加合理。”陆海清说。

　　同样的道理，乐购去年相继关闭了安徽蚌埠涂山宝龙城市广场店、江苏常熟店、泰州华钜活力城店和辽宁铁岭广裕店，而在上海、江苏和浙江，各种形态的新店每个月都会出现。这个区域的门店已经占到总数的六成，它已经具有了形成所谓的区域优势的基础。

　　Tesco的扩张一般会采用“店群+配送中心”的模式，目前已经有的6个配送中心都集中在东部沿海地带，这也就意味着正常情况下，它很难随大流去进攻中西部那些看似蓝海的三、四线城市。在去年的统计数据中，所有商超开的266家门店中，只有23家开在了一线城市，比例不足10%。

　　现在的门店配置还没有达到鲍睿琪理想中的状态，也就是说开店和关店还将继续。而且，在乐购天地、大卖场、乐都汇和便利店等不同业态在国内的选址、运营和招商上，Tesco中国也并没有找到各自恰当的方法。多业态在英国已经被证明是一种合理的商业模式，但在中国，情况并不那么乐观。

　　自有品牌之困

　　鲍睿琪希望把Tesco更多的自有品牌引入中国，这是他理解的能吸引用户的很重要的一个内容。的确是这样，在国外，乐购的自有品牌一直是其经营的利器，拥有着60%的销售比重，但是在青岛的卖场，这个数字仅仅是10%。Tesco中国只是引入了F&F、Tesco　以及Tesco　Value三个自有品牌，这相比于它在全球的105个自有品牌，有些微不足道。

　　在英国，Tesco的自有品牌有高、中、低三个档次，价格都比同档次的商品低20%左右。这种模式的好处在于既树立了品牌，又控制了成本。以蔬菜为例，乐购向农场直接采购的比例已超过了80%，这意味着除去中间供应商的环节，可以缩减40%到50%的成本。

　　但这同样是一招险棋，因为Tesco中国并没有在英国那样的品牌影响力，人们反而会认为带有Tesco标志的纸巾是劣质品，虽然那是维达代工的。Tesco很多自有品牌都面临这样的尴尬，F&F是一个服装品牌，它在全球的销售额已经达到了30亿美金，东欧很多国家的青少年都把它当成一个时尚品牌，而在中国，它毫无名气；Tesco独创的美容美发店中店是和欧莱雅合作的，但中国的消费者很难接受在超市里理发……

　　类似的例子还有很多，这也是让Tesco中国市场部感到困惑的地方。Tesco中国现在经营着2000多个自有品牌的品项，而在今年，会再加入1000多个品项，在此之前，Tseco需要找到更有效的本土化推广方式。

　　鲍睿琪看上去已有一整套清晰的思路，通过门店的扩张和改造去完善业务版图的布局，在中国市场推行更多的本土化政策，把住电子商务的阵地，然后用自有品牌和物美价廉的产品去吸引更多的消费者。

　　但其实这些策略都不是鲍睿琪首创，施敦庭在任时，也反复在提发展会员卡、开发配送中心、加大直采力度，优化供应链等。零售行业的趋势显而易见，商家不管在定位、业态、渠道上作何改变，围绕供应链的运营能力都是最关键的一环。沃尔玛式强大的后台盈利模式将是未来的发展趋势，而仅仅依托渠道稀缺的前台盈利模式会逐渐被市场所抛弃。“未来的竞争不是门店的竞争，而是供应链的竞争。通过这些系统和后台的支持，提供给顾客非常好的商品，降低退货率，提高到货率和供货率。”2011年7月，他曾经这样说道。

　　但中国的问题依然突出，这是Tesco在英国和韩国都未曾遇到过的。那就是面对着需求如此分散的一个市场，Tesco不仅仅是需要一个独立的中国战略，它甚至还要很聪明地把这些战略细分到各个省份去。要知道在同一条狭长的东海岸线上，东北的消费者在冬天更习惯大块的肥猪肉，而在厦门，这绝对是匪夷所思的。

　　Tesco在中国面临着一个生态系统的问题，在不同的区域要去满足不同的需求，而这依靠的正是整个供应链上的合作伙伴，零售行业本来就是一个低买高卖的简单生意，但中间繁琐的环节没有多少企业能真正执行到位。

　　鲍睿琪看到了这一点，用陆海清的话说，他非常认真地做了一些基础设施的工作，“有一些细节从来没有人去关注。”

　　青岛的乐都汇在刚进入市场时，曾经以一批每斤售价0.99元的“地雷瓜”做噱头，这甚至比批发市场还要便宜一毛钱。但活动刚刚开始了一、两个小时，就没货了，而跟它“打擂台”的青岛本土企业利群四方购物广场却持续了一天。

　　“这种情况以后再也不要出现。”鲍睿琪坚决地说。